Wenn Organisationen verkennen, wovon sie abhängig sind

In Organisationen gibt es eine Schieflage, die häufig erst spät sichtbar wird: Personen oder Abteilungen erbringen Leistungen, ohne die ein Unternehmen operativ instabiler, riskanter oder fehleranfälliger wäre.
Gleichzeitig werden genau diese Leistungen nicht als notwendige Organisationsfunktion verstanden, sondern als persönliche Eigenart, Umständlichkeit, Formalismus oder Störung im Ablauf eingeordnet.

Das ist mehr als fehlende Anerkennung.

Es ist eine funktionale Fehlbewertung.

Besonders deutlich wird das bei Funktionen an Schnittstellen: Finanzen, Controlling, HR, Projektmanagement, Assistenzfunktionen, fachlicher Koordination oder erfahrenen Schlüsselpersonen. Dort zeigt sich oft früher als anderswo, ob Entscheidungen, Ressourcen, Qualität, Fristen und operative Realität überhaupt zusammenpassen.

Mit „Funktion“ ist dabei nicht der formale Aufgabenbereich gemeint, sondern die tatsächliche Wirkung im System: Welche Leistung stabilisiert Abläufe? Welche Risiken werden reduziert? Welche Folgekosten werden verhindert? Welche Entscheidungen werden belastbarer, weil jemand prüft, einordnet, absichert oder auf unbeachtete Folgen hinweist?

Genau hier beginnt das Auseinanderklaffen.

Eine Organisation braucht diese Leistung, weil sie Stabilität, Qualität und Risikobegrenzung ermöglicht. Gleichzeitig wird sie kommunikativ relativiert oder negativ etikettiert: zu genau, zu kritisch, zu formal, zu langsam, zu wenig pragmatisch.

Damit entsteht ein doppelter Widerspruch: Die Leistung wird operativ genutzt, aber fachlich nicht ausreichend eingeordnet. Sie wird vorausgesetzt, aber organisatorisch nicht sauber verankert. Sie wird gebraucht, aber dort abgewertet, wo sie Reibung erzeugt.

Gefährlich ist daran nicht nur die mangelnde Wertschätzung gegenüber einzelnen Personen oder Abteilungen. Gefährlich ist, dass die Organisation ihre eigene Abhängigkeit unsichtbar hält.

Denn solange diese informelle Steuerungsleistung zuverlässig erbracht wird, entsteht leicht der Eindruck organisatorischer Stabilität. Abläufe funktionieren, Risiken werden begrenzt, Entscheidungen werden nachgeschärft, Fehler werden abgefangen. Nicht zwingend, weil die Organisation diese Funktionen tragfähig verankert hat, sondern weil ihre Wirkung laufend hergestellt wird.

Genau deshalb kann eine solche Schieflage lange gutgehen.

Verdeckte Abhängigkeiten zeigen sich nicht immer dadurch, dass etwas schlecht läuft. Manchmal zeigen sie sich gerade daran, dass es erstaunlich lange gut läuft, obwohl die dafür notwendige Funktion nirgends sauber beschrieben, abgesichert oder vertretbar gemacht wurde.

Die Organisation nutzt die Wirkung, ohne die dahinterliegende Funktion ausdrücklich zu benennen. Sie erwartet Stabilität, ohne die dafür notwendige Arbeit als Systemleistung zu verstehen. Sie verwechselt persönliche oder bereichsbezogene Verfügbarkeit mit organisatorischer Tragfähigkeit.

Kurz gesagt: Die Organisation übernimmt den Nutzen, aber nicht die Verantwortung für die Abhängigkeit.

Prüfen lässt sich das nicht über das Organigramm. Dort steht meist nur, wer formal wofür zuständig ist. Sichtbar wird es erst durch eine andere Frage:

Was fällt tatsächlich aus, wenn bestimmte Personen oder Abteilungen ihre informelle Steuerungsleistung nicht mehr erbringen?

Dabei geht es nicht nur darum, ob eine Aufgabe unerledigt bleibt. Entscheidend ist, welche Wirkung wegfällt. Oft wird erst dann sichtbar, dass nicht nur einzelne Tätigkeiten übernommen wurden, sondern eine Funktion, die Orientierung schafft, Zusammenhänge einordnet, Verbindlichkeit herstellt oder auf Folgen aufmerksam macht, die sonst unbeachtet geblieben wären.

Wenn die Antwort auf solche Fragen erheblich ist, handelt es sich nicht um bloßes persönliches Engagement. Dann wurde eine notwendige Organisationsleistung informell ausgelagert.

Besonders problematisch ist, dass diese Abhängigkeit häufig erst erkannt wird, wenn die betreffenden Personen oder Abteilungen nicht mehr verfügbar sind.

Dann fehlt nicht nur Arbeitskraft. Dann fehlt eine bislang unzureichend definierte Funktion: Risikowahrnehmung, Qualitätsabsicherung, Verbindlichkeitsarbeit, fachliche Einordnung und die Fähigkeit, Zusammenhänge früh genug sichtbar zu machen.

Erst in diesem Moment wird deutlich, wie stark die Organisation auf eine Leistung angewiesen war, die weder ausreichend beschrieben noch organisatorisch abgesichert wurde.

Deshalb ist die Schere zwischen Nutzung und Bewertung kein weiches Kulturthema.

Sie ist ein Organisationsrisiko.

Organisationen müssen sich daher fragen, ob sie bestimmte Leistungen nur nutzen — oder ob sie sie tatsächlich als Funktion behandeln.

 

Nutzen heißt: Man rechnet damit.

Als Funktion behandeln heißt: Man beschreibt sie, macht ihre Wirkung sichtbar, verankert sie organisatorisch und sorgt dafür, dass sie nicht von einzelnen Personen abhängt.

Wenn diese Leistung ausbleibt, zeigt sich sehr deutlich: Nicht die Personen oder Abteilungen waren das eigentliche Problem.

Sondern die verdeckte Abhängigkeit von einer Leistung, die man genutzt, aber nie wirklich als notwendige Organisationsfunktion behandelt hat.