Ich habe lange geglaubt, für meine Teammitglieder einzustehen bedeute, ihre Probleme aufzunehmen, nach oben zu tragen und notfalls allein dafür einzutreten.
Also habe ich zugehört, Argumente gesammelt, Belastungen erklärt, Leistungen sichtbar gemacht und nach Lösungen gesucht. Ich kannte die Arbeit meines Teams und wusste meist sehr genau, wo es hakte und ob ein Anliegen berechtigt war.
Was ich dabei nicht immer ausreichend geklärt habe: Wer trägt dieses Anliegen tatsächlich mit?
Denn ein Problem bei der Teamleitung anzusprechen, ist noch keine gemeinsame Position. Und Zustimmung im vertraulichen Gespräch bedeutet nicht automatisch, dass ein Teammitglied die eigene Sicht auch dann klar vertritt, wenn das Thema auf der nächsten Führungsebene besprochen wird.
Das musste ich erst lernen.
Mehr als einmal habe ich ein Anliegen aufgenommen und weitergetragen. Mich hat getroffen, wenn jene, die es unmittelbar betraf, im entscheidenden Moment nicht mehr klar dazu standen.
Rückblickend hatte ich zu schnell übernommen.
Ich wollte schützen, entlasten und verhindern, dass Teammitglieder in einer schwierigen Führungsstruktur unter die Räder kamen. Dabei wurde aus Unterstützung mitunter eine vollständige Übernahme des Anliegens.
Ein Teammitglied schilderte ein Problem – und ich fühlte mich dafür zuständig, es zu lösen.
Heute kläre ich zuerst, worum es geht, wer das Anliegen vertreten muss und welche Unterstützung tatsächlich notwendig ist.
Geht es um ein persönliches Anliegen, das ein Teammitglied selbst ansprechen kann, kann die Teamleitung das Gespräch vorbereiten, Argumente sortieren oder das Teammitglied begleiten.
Betrifft das Thema die Arbeitsorganisation, die Ressourcen oder das gesamte Team, gehört es zur Aufgabe der Teamleitung, es auf der nächsten Ebene einzubringen. Dafür braucht sie konkrete Informationen und gegebenenfalls die Bereitschaft der Betroffenen, ihre Erfahrungen auch selbst zu bestätigen.
Geht es um einen möglichen Übergriff, eine Gefährdung, ein erhebliches Machtgefälle oder eine klare Fürsorgepflicht, muss die Teamleitung selbst handeln.
Rückhalt kann daher unterschiedlich aussehen:
Ich helfe dir, deine Position klar zu formulieren.
Wir gehen gemeinsam in das Gespräch. Du schilderst deine Erfahrung, ich ergänze die fachliche oder organisatorische Einordnung.
Oder: Das Thema fällt in meine Führungszuständigkeit. Ich übernehme die weitere Klärung und halte dich informiert.
Was Rückhalt nicht bedeuten sollte: Ein Teammitglied übergibt ein Problem an die Teamleitung, zieht sich aus dem weiteren Prozess zurück und erwartet, dass diese das Anliegen allein weiterträgt.
Gerade in der Sandwichposition ist diese Rollenklärung entscheidend.
Eine Teamleitung hat selbst eine Führungsebene über sich, ist nicht in allen Fragen entscheidungsbefugt und übernimmt bereits viel Vermittlungs- und Klärungsarbeit.
Zieht sie zusätzlich jedes Anliegen vollständig an sich, wird sie zur dauerhaften Pufferzone zwischen Team und Führung.
Das kann ein Team eine Zeit lang schützen.
Langfristig trägt die Teamleitung jedoch immer mehr Anliegen, Belastungen und persönliche Risiken allein. Gleichzeitig erhalten Teammitglieder weniger Gelegenheit, ihre Position eigenständig zu formulieren, sachlich zu vertreten und auch bei Widerspruch aufrechtzuerhalten.
Damit ist auf Dauer niemandem geholfen.
Teammitglieder zu stärken bedeutet für mich heute nicht mehr, jeden Sturm von ihnen fernzuhalten. Es bedeutet, sie so vorzubereiten und zu begleiten, dass sie auch ohne eine schützend vor ihnen stehende Teamleitung handlungsfähig bleiben.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
Was soll ich jetzt für dich erledigen?
Sondern:
Wie tragen wir dieses Problem auf der richtigen Ebene und mit einer klaren Rollenverteilung weiter?
Ein Problem zu melden heißt nicht: Die Teamleitung übernimmt ab jetzt allein.
Es heißt: Wir klären gemeinsam, wer das Thema weiterträgt – und welchen Rückhalt es dafür braucht.
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