Schleichend zuständig

Nicht jede Zuständigkeit entsteht durch eine bewusste Entscheidung.

Manche beginnen mit einer Vertretung, einer einzelnen Rückfrage oder einer pragmatischen Zwischenlösung. Eine Mitarbeiterin kennt den Vorgang, findet die Unterlagen oder kümmert sich darum, weil das Thema sonst gerade niemand übernimmt.

Beim nächsten Mal wird sie wieder gefragt. Dann kommen weitere Schritte hinzu. Aus einem einzelnen Handgriff wird ein wiederkehrender Ablauf – und irgendwann gilt das gesamte Thema als ihre Zuständigkeit.

Ob diese Zuständigkeit jemals ausdrücklich übertragen wurde, gerät dabei ebenso aus dem Blick wie die Frage, was die Mitarbeiterin davon administrativ bearbeiten, fachlich beurteilen oder selbst entscheiden soll.

Wenn aus Mithilfe ein Aufgabenfeld wird

Schleichende Aufgabenübertragungen gibt es in vielen Bereichen.

Eine Mitarbeiterin in der Assistenz organisiert zunächst einen Termin mit der Hausverwaltung und betreut später sämtliche Gebäudethemen. Eine Mitarbeiterin in der Personaladministration bereitet Unterlagen vor und soll irgendwann komplexe arbeitsrechtliche Fragen beurteilen. Eine technisch versierte Kollegin richtet ein Gerät ein und wird nach und nach zur Ansprechpartnerin für die gesamte IT.

Besonders häufig zeigt sich dieses Muster in Finanzabteilungen.
Dort treffen Rechnungen, Verträge, Zahlungsfristen und Kosteninformationen zusammen. Deshalb wird dort oft zuerst sichtbar, dass etwas geklärt werden muss.

Eine Mitarbeiterin prüft eine Versicherungsrechnung, sucht die Polizze und kontaktiert den Versicherungsmakler. Später soll sie auch beurteilen, ob der Versicherungsschutz noch ausreicht.

Ähnlich bei der Mobiltelefonie: Zunächst wird eine Rechnung geprüft. Danach werden Verträge, Rufnummern und Geräte verwaltet. Irgendwann landen auch Fragen zu Tarifen, Datenschutz oder technischer Sicherheit dort.

Dabei wird leicht übersehen:

Die Verbuchung einer Rechnung, die administrative Vertragsverwaltung und die fachliche Steuerung eines Themengebiets sind unterschiedliche Aufgaben.

Prozesskenntnis ist nicht automatisch Fachkompetenz

Eine Mitarbeiterin kann Abläufe über Jahre verlässlich administrieren. Sie kennt Fristen, Unterlagen und Ansprechpersonen.

Das bedeutet aber nicht automatisch, dass sie auch alle fachlichen Auswirkungen beurteilen kann.

Wer Versicherungsverträge verwaltet, kann möglicherweise nicht einschätzen, ob neue Risiken gemeldet werden müssen, Ausschlüsse problematisch sind oder Deckungssummen ausreichen.

Wer Mobilfunkverträge bearbeitet, verfügt deshalb noch nicht über die notwendige Expertise für Datenschutz, Informationssicherheit und technische Zugriffsverwaltung.

Gerade kleinere Organisationen brauchen dafür nicht zwingend eigene Abteilungen. Sie müssen aber klar festlegen:

Wer administriert?

Wer beurteilt fachlich?

Wer entscheidet?

Und wann braucht es externe Unterstützung?

Fehlt diese Trennung, entsteht Scheinsicherheit: Das Thema liegt irgendwo – also gilt es als abgedeckt.

Auch arbeitsrechtlich braucht es Klarheit

Bei zusätzlichen Aufgaben wird häufig erst dann an Arbeitsrecht gedacht, wenn sie höherwertig erscheinen und sich die Frage nach Einstufung oder Entlohnung stellt.

Die Betrachtung beginnt aber früher.

Ein Dienstvertrag muss zwar nicht jede einzelne Tätigkeit aufzählen. Verändert sich das tatsächliche Aufgabenfeld jedoch dauerhaft und wesentlich, sollte geprüft werden, ob es noch vom vereinbarten Tätigkeitsbereich umfasst ist und ob sich daraus Folgen für Einstufung, Entlohnung oder eine mögliche Versetzung ergeben.

Nicht jede zusätzliche Aufgabe löst automatisch arbeitsrechtliche Folgen aus. Aber auch nicht höherwertige Tätigkeiten können außerhalb des bisherigen Aufgabenrahmens liegen.

Die Mitarbeiterin muss diese Grenze nicht selbst juristisch bestimmen. Sie sollte aber ansprechen können, wenn aus administrativer Unterstützung zunehmend fachliche Beurteilung oder Entscheidung wird und ihr dafür Kenntnisse, Informationen oder Befugnisse fehlen.

Eine sachliche Rückmeldung kann lauten:

„Die administrative Bearbeitung kann ich weiterhin übernehmen. Für die fachliche Beurteilung dieses Punktes brauchen wir zusätzliche Expertise oder eine klare Entscheidung.“

Das ist kein Zeichen mangelnder Eignung. Es macht sichtbar, welche Voraussetzungen für eine verlässliche Bearbeitung fehlen.

Fehlende Kompetenz kann aufgebaut werden

Die Konsequenz muss nicht sein, der Mitarbeiterin die Aufgabe wieder zu entziehen.

Die Organisation kann sich bewusst dafür entscheiden, die notwendige Kompetenz aufzubauen – durch Weiterbildung, fachliche Begleitung, Mentoring, externe Beratung oder eine strukturierte Einarbeitung.

Dazu braucht es aber mehr als guten Willen.

Es muss geklärt werden:

Soll die Mitarbeiterin das Themengebiet künftig tatsächlich fachlich übernehmen?

Welche Kenntnisse benötigt sie?

Welche Entscheidungen darf sie treffen?

Welche Unterstützung bleibt erforderlich?

Und welche Zeit wird dafür bereitgestellt?

Kompetenz entsteht nicht dadurch, dass ein Thema lange genug bei einer Mitarbeiterin liegt.

Sie kann aber gezielt aufgebaut werden.

Neue Aufgaben nehmen den Kernaufgaben Zeit

Eine zusätzliche Aufgabe benötigt nicht nur eine zuständige Stelle. Sie benötigt Arbeitszeit.

Wird sie einem Team dauerhaft „on top“ übertragen, ohne andere Aufgaben zu reduzieren, Abläufe tatsächlich zu vereinfachen oder zusätzliche Kapazitäten bereitzustellen, fehlt diese Zeit zwangsläufig an anderer Stelle.

Meist trifft es die bestehenden Kernaufgaben.

Kontrollen werden kürzer. Sachverhalte werden weniger tief geprüft. Dokumentationen werden später erstellt. Abstimmungen werden reduziert. Für sorgfältige Vorbereitung und eine zweite Prüfung bleibt weniger Raum.

Nach außen kann es trotzdem so aussehen, als hätte das Team die neue Aufgabe erfolgreich übernommen.

Tatsächlich wird die zusätzliche Belastung intern aufgefangen – durch höhere Arbeitsdichte und geringere Bearbeitungstiefe.

Wenn bei unveränderter Arbeitszeit dauerhaft mehr Aufgaben erledigt werden müssen, wird zwangsläufig entweder weniger, später oder weniger genau gearbeitet.

Für Mitarbeiterinnen ist das frustrierend. Sie wissen, wie sorgfältig ihre Kernaufgaben erledigt werden müssten, haben dafür aber zunehmend nicht mehr die notwendige Zeit.

Besonders problematisch wird es, wenn später genau jene Verzögerungen oder Ungenauigkeiten kritisiert werden, die durch die zusätzliche Aufgabenlast mitverursacht wurden.

Für die Organisation entstehen konkrete Risiken

Schleichende Aufgabenübertragungen sind daher kein weiches Führungsthema.

Sie können finanzielle, rechtliche und operative Folgen haben.

Bei Versicherungen können neue Risiken unberücksichtigt bleiben, Deckungslücken entstehen oder Meldepflichten übersehen werden.

Bei Mobiltelefonie und Geräteverwaltung können Verträge unnötig weiterlaufen, Zugänge nicht rechtzeitig gesperrt oder Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen unzureichend berücksichtigt werden.

In anderen Bereichen können Fristen versäumt, Verträge automatisch verlängert, rechtliche Änderungen übersehen oder Entscheidungen auf unvollständiger Grundlage getroffen werden.

Hinzu kommen die Folgen für die Kernaufgaben: verkürzte Kontrollen, weniger genaue Auswertungen, lückenhafte Dokumentationen und eine geringere Qualität der Entscheidungsgrundlagen.

Das Gefährliche daran ist die Scheinsicherheit.

Solange laufende Vorgänge irgendwie erledigt werden, scheint die Aufgabenverteilung zu funktionieren. Sichtbar werden die Lücken oft erst bei einem Sonderfall, einer Prüfung oder einem Schadensereignis.

Die Organisation spart daher nicht automatisch Ressourcen, wenn sie neue Aufgaben im bestehenden Team unterbringt.

Sie verschiebt möglicherweise nur Qualitätsverluste und Risiken in die Zukunft.

Eine Aufgabe ist nicht gelöst, nur weil sie zugeordnet wurde

Einem Team immer weitere Aufgaben zu übertragen und die bloße Zuordnung bereits für eine Lösung zu halten, ist ein erheblicher Führungsfehler.

Mit jeder dauerhaften Erweiterung muss geklärt werden:

Welche Zeit benötigt die neue Aufgabe?

Welche Kompetenz muss aufgebaut oder extern beigezogen werden?

Welche bisherigen Aufgaben entfallen oder werden reduziert?

Welche Qualitätsanforderungen und Kontrollen müssen erhalten bleiben?

Welche Befugnisse braucht es?

Und welches Risiko nimmt die Organisation in Kauf, wenn sie keine zusätzlichen Kapazitäten bereitstellt?

Denn eine neue Aufgabe wird nicht dadurch ressourcenneutral, dass sie im bestehenden Team untergebracht wird.

Zuständigkeiten können schleichend wachsen.

Fachkompetenz, Befugnisse und Arbeitszeit wachsen nicht automatisch mit.